供应链为王

■  撰文  |  李 华

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就像一场火灾，没发生时，觉得家里每一样东西都重要，任何一个物件都舍不得扔掉。然而，当火灾不幸发生，导致家内物品全被烧掉后，又会发现家里的很多东西都可以不要，有或无对生活其实没什么影响。

疫情也是这样，很多需求可能会消失，这个时候坐等需求出现是等不出来的。一定是要有新的供给刺激才行，就像一部更好的电影会拉起整个票房市场。一种新的生活方式传递会开启新的旅行市场。

供应链能力则直接决定是否有新的供给能力。

中国零售市场从过去10年的电商红利期，到线上线下一体化的新零售出现，再到当下疫情环境下的线上到家订单激增、直播营销渠道火爆。

其中的一条发展主线是流量成本。

因互联网生活的普及，低廉的线上流量成本催生了电商发展的红利期。

而因为随后多年发展导致的线上流量成本激增，红利期的结束，又直接催生了线上线下一体化、向线下要流量的O2O、新零售模型的出现。

但没火多少年，市场就不得不接受另一个现实——线下的流量成本也被抬升得非常昂贵了（商铺租金等）。相关的模型进而也进入了一个发展瓶颈期。

所以，当线上线下流量成本都非常昂贵之际，市场会怎么发展？疫情带来了线上到家订单、以及直播营销渠道的火爆。但到家，乃至直播的流量成本就改变了过去线上线下流量成本昂贵这一现实了吗？

没有。

线上线下的流量成本还是非常昂贵的，未来，则可能会更昂贵，因为低准入门槛导致的供给过剩，会持续抬升流量价格。

这可能也是流量平台想要的，他们会告诉你，这是一座金矿，这没有错。但是如果挖得人太多，“金子”跟你其实也没什么关系。

所以，要把握未来，核心一定是商品本身。

在线上线下高昂的流量成本格局之下，未来，商品即流量，富于竞争力的商品会吸引消费者前来，进而降低流量成本。

商品是自己的，那么，流量就在自己手里。流量成本未来无论如何波动，对你的影响也都不会太大了。

商品能力则是建立在一套供应链体系之上，不仅是产品研发本身，还包括组织生产、标准建立、物流、分销、上下游高度信息化、金融能力、定价分润、成本效率等等。

未来的竞争，就是“供应链为王”的竞争。

为更好解释这个观点，《商业观察家》也将过去一段时间来，于全国市场看到的一些情况，整理成六个独立案例，以供参考。

一

西安

西安是近些年来，快速城市化的一座城市。一些数据显示，过去的某些年份中，单年都曾有100万左右人口因为工作、教育等原因涌入这座城市。

快速的人口增长则带来一个问题，很多新建小区并没有配套出完善的生活服务设施。比如一些小区周边是没有菜市场的，甚至在最初都没有大型超市。这让很多服务于单个小区，准入门槛相对不高的个体社区业态，比如社区生鲜夫妻店等纷纷出现。

他们的优势是人力成本非常低，自己为自己打工。物业租金也是自己谈，相比连锁业态其实也谈得更低，加上离消费者近，购物便利性好。

劣势则在于，他们没有供应链能力。只是从批发市场零散拿货，多个流通环节导致中间成本高，商品品质也做不到稳定与保证。

这种劣势在当下正面临线上的激烈竞争。

《商业观察家》访问了很多西安用户，主要是新涌入西安的用户群。他们中原本很多人都在社区店买菜，然而，一段时间过后，很多用户都流失了。

因为这些社区独体店没有办法完全满足他们的需求。

作为“新晋”西安市民，这些消费人群保留了很多出生地的饮食习惯。比如，湖北的“新晋”西安市民想吃红菜苔，尽管社区店也有卖，但价格奇高，又不新鲜。

当这些用户发现可以在淘宝上直接购买到湖北农户生产售卖的红菜苔，通过快递一两天就可以发送过来时，他们就没有持续光顾社区店的动力了。

一家社区店的店主曾问一位经常光顾的老顾客，为什么这段时间都不到店里来买东西了。

顾客没好气的回答说：“我到你这来主要是买菜苔，你这有货又方便，顺道就买了。但我老婆发现在淘宝上买，一次买多一点，价格只要你的一半。你的菜都是蔫的，不新鲜，而我老婆从淘宝上买的比你便宜，还比你的更新鲜，直接送到家也方便，为什么还要来？”

二

湖南

2019年底，《商业观察家》集中考察了兴盛优选，去重点看了兴盛优选的湖南市场经营。

这家社区团购运营商是当下湖南市场的“老大”，也是全国范围内的最大热门之一。湖南则是社区团购发展最为火热的区域市场。

根据一些市场人士提供的数据，兴盛优选当下在湖南已经做到了日均过20万单的市场成绩。

而从《商业观察家》的实地访问来看，兴盛优选在湖南的发展太快了，快到它的很多合作伙伴都担心它倒掉。

一些能组织10辆卡车以上，拥有卡车产权的私人车队告诉《商业观察家》，现在兴盛优选的订单太多了，多到他们车队几乎要全部“纳入”兴盛优选的业务体系里，所以，他们有些担心，比如，如果兴盛优选未来因为发展过快而倒了的话，他们该怎么办，他们能不能得到一些保障。

在用户端，《商业观察家》也访问了湖南几个地级市的一些团购忠实用户群，这些消费者，尤其是新建小区的用户声称，他们过去一年的团购消费额都过万元。

有些意外的是，我们发现在湖南，兴盛优选除了在抢实体超市的客流、社区流量外。它其实分流了拼多多的很多优质顾客。

那些近期被培育线上消费习惯，在拼多多上能花费过万元的用户，有很多在过去一年的消费转移到了兴盛优选。

一些用户声称，以前在拼多多上，每年能花费超过一万元购买生活用品，但过去的一年，已经较少在拼多多上购买东西了，相关的过万元生活用品开支转移到了兴盛优选。

他们给出的转移理由主要就是两点：1、感觉拼多多上的东西也不便宜了。（但不清楚这是因为兴盛优选的价格更低所带来的冲击，还是拼多多要提升盈利性所带来的价格“观感”。）

2、兴盛优选方便稳定，用户体验更好。

这两点都跟供应链能力有关。兴盛优选脱胎于芙蓉兴盛，看他们的创始人股东结构，会发现股东很多，看起来就是经销商，尤其是湖南本地批发经销等人士“抱团合伙”做出的一个商业形态。

经销体系的供应链能力是更强的，他们熟悉厂家，懂商品及业务方式，多年经营则积累了信任基础。

他们有仓配、深耕地方资源、消息灵通，走的量能走得很大。

最关键的是，他们比零售商更懂消费者。由于过去零售商的“二房东”经营模型，导致发现需求、理解消费者的工作其实很多都是经销商人士在做。

以兴盛优选为例，现在，它在湖南地市都有仓配布局了，这是拼多多没有的。所以，他们能确保消费者今天线上下单订货，明天上午就能拿到货。用户体验更好。

兴盛优选建立了覆盖小区内的零售网点、店铺（主要由夫妻店、宝妈等转化而来，类似加盟模型）。很多“店铺”都是楼道店铺（租住宅经营），能接到社区一线流量。

兴盛优选，乃至芙蓉兴盛为这些"店铺"解决“牌照”等供应问题，而店铺则能为兴盛优选带来相比拼多多更好的用户连接、履约服务能力。比如，很多兴盛优选的所谓社区宝妈、小B终端店铺，在当下其实都是提供到家服务的，而不是到店自提，他们跟社区内每位顾客都很熟络。

芙蓉兴盛过往的经销基础，本身就是供应流通的中心环节，一方面是直接从厂家拿货（批发市场由于没有广告、进场费、促销费等中间费用，从厂家的拿货价格比连锁超市等更低），另一方面，也习惯了“大进大出”的业务模型，现在通过线上工具，能直接迅速连接海量零售终端消费者，导致他们起量很快，成本规模效应显现。

所以，在湖南，兴盛优选能与拼多多比价格。（也有补贴因素）

兴盛优选的启示则可能在于，在整个市场一片去中间化的浪潮下，过去的“中间化”环节——经销批发体系，没准可以把“去中间化”做得更好，他们既可以直接做零售，其实很多也有相对更强的供应链服务能力。

三

成都

盒马是近些年的新零售标杆。《商业观察家》一直也在重点关注，其中，成都市场又是我们关注的重心之一。

因为盒马当下的形态类似于精品超市，偏中高端，它能做到多大，很大一部分因素取决于在二线市场能做出多大市场规模。而在成都这座消费型城市，有中国生鲜运营做得最好的精超之一——成都伊藤。

那么，自盒马进入成都后，成都伊藤是怎样的一个心路历程？

最开始，成都伊藤有点被打迷茫了。

“盒马挖了一些人，在成都刚开几家店时，门店端运营也是不错的。到家、大海鲜等业务也吸引了很多顾客，加上我们公司领导人换届，当时，面对盒马，我们有些迷茫，不知道该怎么做。”

有成都伊藤人士告诉《商业观察家》：“但是，过了一段时间，尤其是盒马在成都持续快速开店后，一些粗放的东西出来了，加上消费者新鲜度下降后，我们发现顾客又回来了。这个过程，好像我们也没做什么大事。”

成都的案例告诉我们，尽管到家等业务能带来更好的购物便利性价值，是未来要做的事情。但大家都做线上到家业务后，也为消费者带来了更为透明、方便的比较途径，这意味着到最后，市场的竞争比得还是商品能力，比得是供应链能力。

而供应链能力是需要时间沉淀的。

四

河北

6、7年前，《商业观察家》在河北访问一些上市公司领导人时，发现他们的生活购物、饮食喜好非常“强调”原产地。

相比南方，河北喜欢吃羊肉的人群更多，这个地方也相比南方养殖了更多羊群。

但喜爱羊肉的领导人告诉《商业观察家》，他们会在一年中的某些时刻定期从宁夏整只购买屠宰后羊肉，在当时快递物流业还没有特别发达的情况下，他们通过空运自己组织运到河北，供自己家庭食用。

他们选择这样做的原因是，宁夏某些地方的滩羊在全国富于口碑，无膻，且口感细腻、美味。他们希望能为自己、为家庭构建更美好的生活。同时，他们也有足够经济能力来支撑这样的生活。

6、7年后的当下，如果我们去全国考察市场，会发现一个特别明显的趋势，就是对食材原产地越来越注重了，“吃”原产地的风潮蔓延扩散至了更为广大的人群，中产阶级成为了这股原产地潮流的主力，而不再局限于6、7年的上市公司领导人。

物流快递业的壮大，则降低了人们原产地需求的履约成本，现在在南方喜爱羊肉的人群，很多都通过在北方的朋友，或者互联网，直接在北方的一些农贸市场购买，然后以一个能接受的价格，通过快递运输过来。如果宁夏滩羊买不到“货真价实”的，陕北、甘肃的滩羊也非常不错。

所以，人们一直在寻找原产地资源，这样的交易在当下是越来越频繁了。因为随着社会财富的增加，对高品质商品的原产地需求是越来越大了。

同时，这种需求还非常容易扩散、相互“感染”与传播。

一方面是因为好的东西，大家都希望分享给亲朋，尤其是有孩家庭。一方面则因为，传播对美好生活的追求也是一件“体面”的事情。告诉亲朋，你发现了某个地方的好东西，或者你只吃某个地方的东西，难道不是一件非常愉快的事情吗，你会有传播欲望的。

而正是基于“吃”原产地的需求越来越大，如何更稳定的组织供应，以及对原产地优质商品资源的争夺在当下也正日趋激烈化了。

五

湖南

2020年春节前，《商业观察家》专门考察了湖南一些地级市农贸市场的牛肉经营。

很多农贸市场的牛肉档口商贩告诉《商业观察家》，2019年的经营非常惨淡，他们如果当年没有经营藏区的牦牛业务，很可能就撑不过2019年了。

传统来讲，湖南本地有一些田间、草边黄牛品种，是农耕生活方式，由农民散养而出现的。过去由于农民群体数量比较多，尽管养殖分散，但整体的养殖还是有一定量，需求端受社会富裕程度，也没有像现在有这么大的需求量。

这种黄牛口感美味，多汁而有嚼劲，适合当地口味。

但随着城市化发展，以及需求的增加，加上散养所谓的一些环保等问题，湖南的这些黄牛越来越“假”了。到现在，很多地市其实是没有“货真价实”的、足够实际量供应的。

这些导致湖南的牛肉许多都开始从东北等北方一带引进当地集约化养殖的肉牛品种，来供应市场。

但是这些肉牛品种，对湖南的消费者来说，不够美味，不好吃，不适配过去所养成的饮食消费习惯。

缺乏其他供应渠道的牛肉档口商贩，在当下则没有办法，只能经营这些肉牛品种。

这导致什么问题呢？

毛利越来越低。

不够美味，消费者的需求受限，要让他们花更多的钱买不好吃的东西，那就更难了。

肉牛品种充斥市场，则导致没有差异化，门槛更低，相互竞争的压价行为越演越烈。

有四代以上做牛肉生意，有能力从外地规模运输活牛，形成屠宰、刀手、零售等整个链条服务能力的档口商贩告诉《商业观察家》，这几年来，他们有两个危机，一个是市场周边新开了一个档口，经营了本地黄牛品种，一下把他们的顾客全抢过去了，“幸运”的是，这个新档口，也没能形成持续稳定的供应，本地黄牛供应越来越“假”，所以，顾客又回来了。

另一个危机就是毛利危机，不赚钱。

“如果2019年，我们没有做藏区牦牛业务，恐怕也很难撑下去了。”

牦牛比肉牛更美味，毛利要高很多。湖南当地消费者也更喜欢吃，但是新的外来品种，有些消费者还不敢吃，市场还是有一个培育过程。

这个案例告诉我们什么呢？

现在，像湖南地级城市这样的，在全国购买力水平排不上号的市场，其实并不是缺需求，而是缺高品质商品的供应能力。

这也是当下很多零售商在力图突围的方向。看看山姆会员商店，他们在澳洲冰鲜牛肉的进口上，投入了多大资源与精力。

六

上海

上海零售市场2019年的最大热点，就是Costco中国大陆首店于此地开设。

Costco跟现有大卖场等零售业态有什么不同？

它的门店既是零售卖场，也是仓库，开在城市郊外。

开在城市郊外也就是说，物业成本，或者说流量成本会非常低，因为郊外地块附近没有足够人群居住，物业租金，或商业拿地成本就不会太高。

开在城市郊外需要消费者开车前往购物，基于上海的交通及城市规模情况，消费者单次前往购物，不计算购物时间所需要的交通往返时间，就可能需要2个小时左右。

那么，相对于布局于城市内的，依赖物业选址的大卖场、社区超市等业态，Costco就需要给消费者一个为什么要花2个小时交通时间才能购物的理由。

这是Costco跟当下大卖场等业态的最大区别，Costco是消费者目的性前往购物的业态，它的流量成本更低。

凭借强大的供应链能力，Costco为目标用户群带来了性价比优势。它的自有品牌商品虽然占比不是特别大，但是做得精，能带来差异化价值。它的会员制经营模型，及会员数据基础下的消费者研究能力，则能持续强化它的商品，及服务能力。凭借这些，Costco让消费者花2个小时交通时间，也愿意前来购物。

所以，Costco是靠供应能力、商品优势所建立的经营基础——低流量成本经营模型。

就如文章开头所说，产品即流量。富于竞争力的产品会吸引消费者前来。而产品是自己的，那么，流量就在自己手里。流量成本未来无论如何波动，对它的影响也都不会太大了，它能锁定流量成本。

而通过布局于城市郊外的“仓库”，就能直接履约订单——仓储式卖场，在低流量成本基础之下，Costco的履约成本也更低。

因为它不需要在城市内构建所谓的门店网点覆盖密度来优化同城物流配送成本，实际上，Costco就不存在把中央仓的商品配送到城市内各门店中去的情况，它的城市中央仓就是门店，它在市区没有门店，相比既有实体超市的履约方式，Costco进一步压缩了一个流通环节。

所以，它不需要考虑城市管理对大型货车的限制问题，也不需要采购用于城市配送的小型货车、雇佣相关人员来进行城市内的商品配送运输。

而电商都是需要把中央仓的商品送到社区的配送点，再由配送点配送给消费者。Costco则是消费者来城市郊外的“中央仓”取货。

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